集體行動的邏輯讀后感

　　集體行動的邏輯讀后感（一）

　　吳勇浩

　　《集體行動的邏輯》是公共選擇理論的奠基之作，研究的是傳統(tǒng)經(jīng)濟學很少置予關注的非市場決策的集體行動問題。在傳統(tǒng)經(jīng)濟學家看來，這些問題是由于非市場因素導致的，違背了經(jīng)濟學的基本行為假設。然而，奧爾森對集體行動的邏輯的研究，恰恰證明了非市場問題依然可以用經(jīng)濟學方法來研究。

　　在這本書里，奧爾森緊扣“經(jīng)濟人”的行為假設前提，認為利益集團的成員都有使自己利益最大化的傾向，在沒有選擇性激勵或強制等手段下，為了所謂的公共利益或集體物品最大化而寧可自己承擔集體成本是不存在的。換句話說，即便是基于成員共同利益組成的集團在試圖增進成員的共同利益，實現(xiàn)集團某些目標而采取行動，成員的行動并非是理所當然的，它都是建立在成員實現(xiàn)集團中某些特定利益的基礎上。這就批判了傳統(tǒng)經(jīng)濟學家的觀點：有共同利益的個人所組成的集團是為他們的共同利益而行事，會在必要時采取行動以增進維護共同利益。奧爾森認為，即使集團采取的行動在實現(xiàn)集團目標之后，能夠使集團中所有成員獲得相對應的利益，也不能推導出所有成員一致自愿采取行動，實現(xiàn)這一目標。

　　集團或集體設立的最初目標是為了促進和維護共同利益，其組織的基本功能是提供公共或集體物品。在集團內部成員中，集體行動產(chǎn)生的集體物品屬于公共品，具有非排他性和非競爭性的特征。通常情況下，集團在采取集體行動過程中，某些成員的消極對待或少付出行為并不會影響其對實現(xiàn)了的集體物品的分享。這就可能導致了集體成員“搭便車”現(xiàn)象的產(chǎn)生，在這種情況下，集體成員寧愿不享受公共物品也不愿付出成本去實現(xiàn)集團目標，所以有理性的、尋求自我利益的個人不會采取行動以實現(xiàn)集團的利益。

　　在現(xiàn)實生活中，我們發(fā)現(xiàn)運用集體行動的邏輯可以解釋很多事情。就拿安全性日益堪憂、形勢嚴峻的食品問題來舉例。當這些毒大米、三聚氰胺奶粉、瘦肉精豬肉等食品流入消費者市場時，假設最初恰巧發(fā)現(xiàn)問題的一小撮消費者，能夠堅決地控告商家，同時給政府施予必要的壓力，促使相關職能部門及時取締商家，以最嚴厲的措施去懲罰這些為了賺取暴利，不顧消費者生命健康去生產(chǎn)有毒有害的食品廠家，或許就不會出現(xiàn)一大批消費者受害事件。對于消費者群體來說，獲得安全衛(wèi)生的食品是這個集體的共有物品或者說共同利益。當消費者發(fā)現(xiàn)危害共同利益的行為出現(xiàn)時，能夠堅決說不，運用法律等手段去制止它，那些不良商家就不會這么囂張地生產(chǎn)有毒有害食品。遺憾的是，我們會發(fā)現(xiàn)身邊的消費者大部分人即使購買到有毒有害的食品，也會采取息事寧人的做法，扔掉這些不合格的商品。即便食用了這類食品，如果不是發(fā)生特別嚴重的疾病的話，一般都自認倒霉，自行承擔治療成本算了。因為對于我們普通消費者來說，如果個人承擔了數(shù)額不小的成本，比如法律訴訟成本、舉報材料費等，即使讓生產(chǎn)有毒有害的商家或廠家受到了應有的嚴厲懲罰，但在消費者個人看來，個人行動給消費者集體所帶來的收益是由大家共享的，況且他們也不會分擔自己所花費的成本，何況面對的是實力比自身強、擁有各種社會資源的廠家，挑戰(zhàn)他們的勝算難以估計。最終，我們學會搭便車，都指望別人付出行動，或者受危害的群體越來越多時，靠輿論壓力施壓政府去解決。

　　既然集體中的成員都是自利的，都有搭便車的傾向，是不是就意味著基于共同利益的集體就不會采取集體行動去增進成員的共同利益呢？回答是否定的。在這本書中，奧爾森并不否認即便是沒有激勵或者強制手段，集團也會有集體行動的發(fā)生。

　　集團成員規(guī)模有大小之分。成員規(guī)模的差別，影響到集體行動的可能性，導致集體行動的結果也就不同。人數(shù)規(guī)模小的集團，由于經(jīng)濟激勵和社會激勵的存在，比如個別成員為了獲取聲望、尊敬、友誼以及其他社會和心理目標，寧愿承擔相應的成本去付諸行動增進集體利益。成員人數(shù)少，成員間更容易互動，增進互信，因而集團成員更具有凝聚力，集體行動更具有效性。然而，成員規(guī)模大的大集團，由于不具有小集團的優(yōu)勢，一般不會輕易組織起來，除非運用強制或選擇性激勵措施。

　　在奧爾森論證小集團的凝聚力和有效性一節(jié)時，某個別的論證引起我一些思考。他引用并論證“‘我們發(fā)現(xiàn)當你期待行動時，委員會應該小一些，而當你希望聽取觀點、反映時，委員會相對就應該大一些’這一情況顯然不只限于銀行。眾所周知，美國國會和州立法機關的權力在很大程度上是掌握在委員會和小組委員會手中的�！弊屑氂^察我們所處的社會，我們發(fā)現(xiàn)很多決策機構人員安排非常符合奧爾森這一邏輯。十八屆中央政治局常委的人數(shù)只有7位，中國共產(chǎn)黨在每一次涉及社會重大事件的重要決策時，可以及時迅速地做出決策，比如這次天津塘沽特別重大火災事件，爆炸事故發(fā)生后，中國共產(chǎn)黨最高決策機構中央政治局及時做出關于爆炸事故處置工作的七項決策，避免事態(tài)的進一步嚴重化，切實保障人民群眾的生命財產(chǎn)安全。然而，代表人員規(guī)模超過2000人的全國人民代表大會，審議并通過的每一項重要決策議題都要人大代表醞釀好幾年后，才能出臺相關決議或法規(guī)。

　　記得以前在論及中國與美國政治民主程度的比較時，常有人引用中央黨校趙虎吉教授曾經(jīng)說過的一句話：“中國目前是開大會解決小問題，開小會解決大問題，不開會解決關鍵問題�！蔽覀儺斨杏行┤擞眠@句話調侃中國政治民主不發(fā)達，羨慕老生常談的美國所謂的人權。但在這本書中奧爾森關于美國民主的分析內容中，我們看到的是，以民主最發(fā)達著稱的美國決策機制與中國大同小異，重要決策總是由關鍵人物主導并作出的。美國普通民眾難以影響重要決策的產(chǎn)生，更多的是民意被代表化，或者上街游行反對對自己不利的法案。

　　事關重要的決策由少數(shù)關鍵人物做出，并不意味著這些決策是不公正的、不合理的。但從決策成本來看，它的成本必定比全體成員共同決策所花費的成本小。節(jié)約的成本可以用來做其他有利于集團利益實現(xiàn)的事情。另外，從決策時效性來看，少數(shù)關鍵人物做決策相比多數(shù)人做決策，成員意見更容易統(tǒng)一，這是由于多數(shù)人組成的大集團，通常成員在許多方面存在差異，比如受教育程度、理解能力等方面，常常導致成員關于決策的意見不合，花費許多時間成本在說服彼此的過程，錯過決策實現(xiàn)的最佳時機。

　　少數(shù)關鍵人物做決策確實有諸多好處。然而，在這由少數(shù)人做決策的過程中，我們要警惕奧爾森在書中論證過的少數(shù)剝削多數(shù)的傾向，避免因錯誤決策最終導致政策實施惡果讓多數(shù)人承擔。在中國證券市場上，我們很容易發(fā)現(xiàn)許多上市公司的大股東或控股股東頗有興趣提議關聯(lián)交易、重組并購等影響股價重大漲幅的決策議案，借以此為炒作噱頭，實現(xiàn)自身某些不可告人的目的，比如高價減持手中的股票、獲取關聯(lián)利益。然而，他們并不關心公司實體的經(jīng)營業(yè)績情況，管理機制是否完善，公司發(fā)展戰(zhàn)略是否調整到位。所以，我們經(jīng)�？吹皆S多上市公司即便是重組并購之后，公司業(yè)績依然慘淡，受此影響股價大跌，最終使廣大中小散戶割肉離場，利益受損。所幸的是，目前國家相關部門制定相關規(guī)定，對上市公司重大事件的披露要求越來越嚴格。

　　少數(shù)關鍵人物成為代表全體成員意見的最終決策群體的一員，可能由于自身擁有的諸如天生領導力強、社會地位高等條件促成，但這并不默許這一小撮成員有理由侵害多數(shù)人的利益。因此，基于保護集團全體成員的利益，我們除了關注少數(shù)關鍵人物做決策的合理性，更應該注重利益訴求的表達通暢度與決策執(zhí)行的監(jiān)督力度。

　　在論證國家和階級的正統(tǒng)理論章節(jié)中，奧爾森理論對比分析了古典經(jīng)濟學家與馬克思關于國家的理論。奧爾森毫不客氣地批判，自由放任的古典經(jīng)濟學家們基本上忽略了公共物品理論，過度傾向于用一套詳盡理論，解釋為什么大多數(shù)經(jīng)濟需求要通過私人企業(yè)來滿足實現(xiàn)，而認為國家理所當然地提供諸如國防、警察以及法律等公共服務，或者說是國家經(jīng)濟體現(xiàn)出來的是自我犧牲的集體精神發(fā)揮所致，一味地強調個人的自我利益至高無上。譬如古典經(jīng)濟學家漢斯·里切爾在提及個人與國家、個人與私人組織的關系時，他認為個人的自我經(jīng)濟利益在自由的市場經(jīng)濟中至高無上，利潤動機幾乎是決定相互關系的唯一因素。如果國家滿足了個人的需求，或是只有通過聯(lián)合行動才能實現(xiàn)的群體中的個體需求，它這樣做只是為了歲入。人類精神有奇怪的兩重性，在個人間進行交易時，自我利益至高無上，而在個人與國家以及與許多私人組織的關系中，自我精神又壓倒一切。相對于指責古典經(jīng)濟學家沒能建立一個明確的關于國家的理論，(www.gymyzhishaji.com)奧爾森強調了馬克思關于國家的理論是意味深長和發(fā)人深省的，強調了馬克思對國家理論的貢獻。他認為馬克思以財產(chǎn)關系劃分階級是明智的，如果按成員的社會地位或特權來定義階級，馬克思也許就不能理直氣壯的說他們有共同利益，因為收入來源不同的人可能擁有相同的特權。

　　此外，奧爾森用集體行動的邏輯深入剖析馬克思的國家和階級理論時指出：“馬克思強調個人自我利益，并認為階級都意識到它們的利益，這自然是大多數(shù)評論家認為馬克思是一個實用主義者和理性主義者的理由。一些人認為這是他的主要缺陷，他對于自我利益和理性強調的過頭了??按照穆勒的觀點，對政治廣泛漠不關心就可以證明馬克思認為人們能夠實用和理性的參加階級行動的觀點是錯誤的??并沒有出現(xiàn)馬克思預期的那種階級斗爭，但憑此就認為馬克思高估了理性行為的力量，這實際上并不正確。相反，沒有出現(xiàn)馬克思預言的那種階級斗爭，部分原因正是出于理性的功利主義行為。因為如果組成階級的個體采取理性的行為，就不會產(chǎn)生爭取階級利益的行為。”不得不說，奧爾森這種分析問題的角度很新穎特別，讓我有耳目一新的感覺，但又讓我產(chǎn)生幾點疑問。如果世界上真的所有人都有理性，都想搭便車，那么為什么從古到今、從中到外有這么多次革命的發(fā)生？為什么我們身邊總會出現(xiàn)犧牲自我的英雄事跡？

　　晚清時代，主張廢科舉、興學校、開礦藏、改官制等的變法維新領導者之一的譚嗣同，在戊戌變法失敗后，慈禧太后下令逮捕屠殺維新派人物時，明明可以在別人幫助下逃離中國，可他卻拒絕了出逃的建議，毅然地表示：“各國變法，無不從流血而成，今中國未聞有變法而流血者，此國所以不倡也。有之，請從嗣同始�！彼麤Q心為變法而獻身。如果僅是出于理性的功利主義，他完全保全自身，逃到他國生存�；蛟S在他看來，他的心屬于中國，逃到哪里心都不會安定，與其茍且偷安，還不如壯烈殉國，以自己的一腔熱血喚起世人的覺醒。再看看前段時間熱映的《十月圍城》，很多人不惜犧牲寶貴的生命來保護革命偉人孫中山先生，用胸膛擋敵人的子彈、暗箭，他們名留史冊、令人感嘆。但仔細的考慮一下，那些犧牲的人當中有幾個知道孫中山先生是誰嗎？他們要保護的人對于他們的長遠意義是什么？用一句現(xiàn)代流行詞，那就是他們“被革命了”�？赡軆H是出于某種道義上的考慮，甚至他們都不知道自己的行為就是被后人稱贊的革命，而被迫參與革命。一些英雄們之所以冒死保孫，目的其實都是事先考慮了自己的某種利益，有的是為了完成父愿、有的是為了答謝主人的恩賜、有的是為了見到自己的女兒??總之，他們參加革命可能是出于個人理性的目的。但是革命能吸引那么多人參加，也說明了領導者的影響力是巨大的，這或許是奧爾森在書中沒有想到的。

　　西方社會之所以沒有發(fā)生像馬克思預言的工人階級革命，正是因為資產(chǎn)主義的一系列發(fā)展超出馬克思的設想，使工人淡化對自己的階級處境的認識，而不是真正的“理性人”的理性選擇的結果。首先，社會的經(jīng)濟結構并沒有像馬克思預言的那樣出現(xiàn)愈來愈簡單化的趨勢，反而變得愈來愈復雜。這是因為，盡管資本主義的經(jīng)濟集中進程十分迅速，但是獨立的經(jīng)濟實體的總數(shù)并沒有減少。中小型企業(yè)的數(shù)目，像雨后春筍一樣在繼續(xù)增加。國民經(jīng)濟的多樣性和復雜性并沒有由于經(jīng)濟的集中而消滅。其次，社會的階級結構并沒有像馬克思預期的那樣減少為兩個矛盾相互對立的階級，而是出現(xiàn)了進一步分化的傾向。中小企業(yè)的繼續(xù)存在，使舊的中產(chǎn)階級得以保留；同時，由于私營企業(yè)和公共管理機關的增加，這個階級又得到了“新中產(chǎn)階級”即白領工人和公職人員的補充。至于工人階級本身，也由于教育、職業(yè)和收入的不同而走向更大的分化。并且，盡管私營公司紛紛合并，但是股份公司的出現(xiàn)卻使分享生產(chǎn)資料所有權的人數(shù)在增加�？傊�，社會的階級結構不是簡單化了，而是更加復雜化了。再次，資本主義的經(jīng)濟危機并沒有像馬克思預期的那樣增加或擴大，相反，危機的程度及其影響還趨于減弱。這種情況之所以出現(xiàn)，一是由于資本主義社會里更廣泛地使用了信貸制度，二是因為資本主義制度內開始出現(xiàn)了經(jīng)濟組織（如卡特爾），三是國家調節(jié)經(jīng)濟的手段已大大改善。這些發(fā)展使得資本主義的經(jīng)濟危機，不僅沒有對其形成經(jīng)濟災難的威脅，而且還使引發(fā)危機的生產(chǎn)無政府狀態(tài)得到了一定程度的緩和。另外，工人的經(jīng)濟狀況并沒有像馬克思所預言的那樣，越來越貧困化，相反，他們的生活水平有了顯著提高。現(xiàn)實的情況表明，雖然工人與生產(chǎn)資料所有者的收入差距在擴大，但工人的生活條件并沒有持續(xù)惡化，反之，他們的實際收入明顯地在不斷增加，他們的處境得到了改善。這就是說，工人階級的相對貧困化雖然還繼續(xù)存在，但絕對貧困化已經(jīng)不復存在了。最后，階級斗爭并沒有像馬克思所預言的那樣日益加劇，相反，資本主義社會的政治發(fā)展已經(jīng)能夠有秩序地解決資本家和工人之間的爭端。這種發(fā)展主要體現(xiàn)為，國家的政治民主化和勞工立法，由于工會的努力而得到了改善，這就為解決工會和雇主之間的爭端提供了廣泛的基礎。事實證明，民主制適合于在資本主義制度下實現(xiàn)有利于勞動人民的改革。在這樣復雜的社會里，不可能由一個中央機構控制和管理一切生產(chǎn)資料，因此社會主義不能把社會化作為目的，并且不能立即和全面地由完全不同的另一種模式取代資本主義社會，它只能通過不斷的建設性的改革，實現(xiàn)社會主義的目的。

　　作為“制度性公共選擇理論”的奠基之作，奧爾森在《集體行動的邏輯》一書中所提出的理論與方法具有極其深刻的意義。奧爾森的“潛在的集團”即發(fā)現(xiàn)了有組織的利益集團之外的無組織的潛在利益集團的存在及其行為方式，這樣的研究無疑擴大了公共選擇理論的領域。再者，他詳細分析了大集團與小集團在實現(xiàn)集團目標的效果差異，啟示我們對于組織大集團的集體行動時，要充分運用“選擇性激勵”。激勵機制，可能是懲罰性的、強制性的，也可能是獎勵性、社會性的，目的都在于激勵成員為集體目標而貢獻，調動參加者的積極性，有利于最終目標的實現(xiàn)。這種激勵機制的精髓也告訴我們，在選擇激勵措施時，因人而異，對癥下藥。

　　每一種理論與觀點的提出，背后都會有質疑的聲音的存在，因為大家的認識角度不同，人生經(jīng)歷也不同。每一種理論都有它的局限，對待它們應采取批判與理性的態(tài)度�；�于此，我們理論聯(lián)系實際。學習古代，為了今天的中國，學習西方，為了東方的中國。我們認識每一種理論，都是為了汲取其中的精華、得到一定得啟發(fā)來服務現(xiàn)實的建設與發(fā)展，因此，對待每種理論，不能迷信太深，也不能全盤否定，取其長處，反思我心，掌握知識，服務人民。

　　集體行動的邏輯讀后感（二）

　　《集體行動的邏輯》是美國經(jīng)濟學家奧爾森的成名作，他的另一本代表作是《國家的興衰》。雖然這本書是一本經(jīng)濟學經(jīng)典著作，但是其揭示的現(xiàn)象在社會生活許多領域廣泛出現(xiàn)，因此，這本書，又通行于管理學、政治學、社會學等多個領域。

　　那么，這本書主要探討的是一些什么樣的問題呢？先容我從身邊的小例子說起，比如說，三個大學寢室，A寢室住4個人，B寢室住6個人，C寢室是8人間。周末了，三個寢室的寢室長分別提議每人交二十塊錢弄個寢室集體聚餐，結果發(fā)現(xiàn)，通常情況下，A寢室長的提議很容易成功，B寢室的次之，C寢室的最難成功，成員多的寢室，總有那么一兩個人借故推脫不去，這個現(xiàn)象讀書的時候肯定都經(jīng)歷過，那么，這到底是什么緣故呢？

　　奧爾森這本書要回答的便是這樣的一個問題：小集團里的成員為什么集體行動效果更佳，而越大的集團集體行動的效果反倒會越來越差。中國有一句古語，“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”，后來編成一首兒歌，后面還加上一句“你說這是為什么啊為什么”，奧爾森先生這本經(jīng)典著作要回答的就是一個類似于“三個和尚沒水喝”的問題，而且后面給出了相應的解決舉措。

　　這本書，我是在好幾年前，托一學生網(wǎng)購從上海買過來的，買到這本書時很是激動，因為之前找了武漢大大小小的許多書城書店，沒有買到，后來我又找了幾個書商托他們能否購書時帶回一本，可惜也未實現(xiàn)夙愿，后來還是我一機敏的學生在網(wǎng)上幫我搜到了這本書，輾轉周折，終了我愿。

　　奧爾森先生在這本書里對以往經(jīng)濟學家理所當然認為的一個觀點進行了有力的批駁，“人們都認為集團是為了集團成員的共同利益而存在的，為了獲取更大的集體利益，集團成員往往會自發(fā)的行動以增進集體更大的利益�！眾W爾森先生認為，事實絕不是這樣的。

　　研究表明，很多小集團往往能很快的采取集體行動，獲得顯著的成效，而大集團往往步履維艱，很難為一個共同的目標展開一致性集體行動，最后組織渙散往往限于瀕臨崩塌的局面。那么，這里有什么深層次的奧秘呢？

　　我們不需扯遠，只需結合上文兩個例子來問問，為什么“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”，一個和尚反倒有水喝了，三個和尚怎么就沒水喝了？因為在這里每一個和尚都有自己的小算盤，當他一個人的時候，他不能打別人的主意了，必須得行動，不行動就沒水喝，被渴死，所以一個和尚為了實現(xiàn)自己的目標或者說利益必須行動；而兩個和尚的時候，他們二人各自都需做出行動，而且是份額均等的行動，兩人心理平衡，何況不行動沒水喝，所以兩個和尚抬水喝，也會采取集體行動最后有水可喝；但是，三個和尚，問題就稍稍復雜了，三個和尚可以看成一個小集團，如果一人行動去打水，另外兩個人沒行動，準備去打水的肯定心理不平衡不樂意，如果兩人去打水，另外又有一人沒行動，這要去打水的兩人肯定也不會樂意，這樣，這三個人思來算去，各自算計，你推我我推你，都怕吃虧，最后反倒沒人去打水了，所以三個和尚沒水喝。人多了，集團大了，還成不了什么事，更別提大事了。所以說大的未必就是好的，在歐洲人的理念里，小的才是好的，小企業(yè)，小國家，西方遍地都是。中國推崇大，要搞大國企，大項目，往往最后沒效益，許多大型國企虧損嚴重，長期如此，在這里有根本的癥結制約在其中。組織的規(guī)模是有限度規(guī)律在的，不能盲目擴張，它有它本身的制約和運作邏輯。

　　三個和尚沒水喝，從經(jīng)濟學學術規(guī)范的角度來講，根本原因在于，每一個和尚都是“理性經(jīng)濟人”，他們只有在認為條件是最理性最劃算的時候，才會做出行動，如果一個集體中“搭便車”的人越來越多，集體行動便很難實現(xiàn)，集團越大，集體行動越難實現(xiàn)；集團越小，反倒越容易實現(xiàn)集體行動。

　　再回到寢室就餐的問題，仍是如此，四個人的寢室出錢就餐，能夠“搭便車”的份額機會相對6人8人寢室要少很多，如果六個人的話，有人食量大的可能性增多，最后估計就很有可能有人找理由不去了，當然，這里排除確實有人生病或有事等其他原因，如果是8個人，最后就更難實現(xiàn)這個稍大的集體行動了！人越多，越難成行。

　　奧爾森先生這本書要回答要解決的便是這樣的一個問題，先說明為什么小集團更容易達成集體行動，為什么大集團卻越來越難？

　　之后，奧爾森先生從工會組織、國家集團、壓力集團三個角度論述了在這三個領域中，大小型集團行動的內在邏輯，特別是在所謂的政府機構中，所謂為民服務的人并不必然是純?yōu)楣�共利益去行動的，他們也有自己的私心雜念，當所有的條件達到他們認為最劃算的時候，政府人員才會采取某一行動。而如果缺乏諸多有效因素，集體行動便很難實現(xiàn)。

　　那么對于這個問題如何解決呢？這是一個非�，F(xiàn)實的問題，比如說，在班級管理中，如果有的學生愛學習，有的學生不愛學習，有的學生學習興趣一般般，那么對于這樣的班級如何進行教育引導，讓整個班風學風好起來，讓整個集體采取最有效的集體學習行動呢？再比如說，如今的共青團組織特別是基層共青團組織，越來越萎縮渙散缺乏積極性，很多人沒有工作干勁，下達的任務很難執(zhí)行，在全國都是一個普遍現(xiàn)象，這樣一個棘手的問題，它的原因癥結何在，解決措施路徑有哪些呢？結合奧爾森先生的這本書，里面給出了解釋并給予了路徑指引。

　　要保證大型組織集體行動的成效，要嚴厲打擊“搭便車”現(xiàn)象，對于自身不作為不勞動便想獲取好處的個體要采取懲罰措施，對于努力付出、成效顯著的個體要給予“選擇性激勵”，比如說，公司里的職員辛苦工作，為公司創(chuàng)造了比他人多很多的效益，這樣的員工就要給予嘉獎。主動作為者給予積極的激勵措施，“搭便車”或托后腿者予以懲罰扣獎金。具體執(zhí)行起來，就是要定制賞罰分明的獎懲制度，進行“選擇性激勵”，當然這里的激勵可以是物質的也可以是精神的。

　　所以，回到文章開頭“三個和尚沒水喝”的問題，為什么沒水喝，因為每個人都想“搭便車”，想不勞而獲，最后想干事的人都沒積極性了。要解決“三個和尚沒水喝”的問題該怎么辦呢？那就是訂立制度規(guī)范，對于去打水的和尚給予獎勵，不去打水的給予懲罰，用強制性的手段，用“選擇性激勵”措施解決這個問題。

　　關于“選擇性激勵”的具體措施，在不同的領域有多種多樣，只要一個團隊組織中的領導者能夠意識到這個問題，并能做到相應的制度安排制度設計，那么這個組織集體行動便能輕松得以開展取得實質成效！

　　因此，歸結起來。這本書，實質上得出了這樣幾個重要的結論:

　　一、小集團更容易采取集體行動，大集團很容易因為“搭便車”者甚眾而趨于衰落，要保證集體成效，必須控制集體規(guī)模，小集團往往更有成效，小比大好；

　　二、要保證任何一個集團的有效發(fā)展，促進團隊集體行動成效，需要制定賞罰分明的“選擇性激勵”措施。

　　以上這兩個結論，可以說，在古今中外的歷史上頻繁出現(xiàn)，秦始皇統(tǒng)一六國后，龐大的帝國軍團在喪失激勵機制后頃刻間土崩瓦解，被有戰(zhàn)斗力的項羽精銳部隊一舉攻破，項羽率兵三萬，而秦軍當時有虎狼之師五十萬之眾；再比如，新中國時期，人民公社化運動期間，農村建大食堂，大伙一起勞作，吃大鍋飯，因為缺乏“選擇性激勵”，干多干少一個樣，吃飯的時候大伙都搶著吃，搶著“搭便車”，最后干事的越來越少，所謂的“三年自然災害”時期，導致中國餓死三千萬人（有一說是餓死一千萬），所以劉少奇說“三年自然災害”是三分天災，七分人禍，這七分人禍就在于缺乏有效的集體行動制度規(guī)范和激勵機制。再比如，在現(xiàn)代合伙公司運作中，往往兩三個人的合伙企業(yè)很容易成功，合伙者越多，最后很容易引起利益糾紛內部矛盾導致企業(yè)無法運作，根源就在于人多了“搭便車”者多了，而這其中又缺乏科學合理的制度設計和激勵措施。這樣的例子，可以說，在生活中，比比皆是。

　　讀了奧爾森先生的這本書，我們想必會受到很多啟發(fā)。當讓，奧爾森先生主要是一個經(jīng)濟學家，他的觀點不免帶有濃厚的經(jīng)濟學痕跡，充滿功利主義色彩，每一個人似乎都變成了冷冰冰只知算計的機器，而生活是復雜多元的，人性也是如此，既有理性的一面，又有溫情的一面，很多人會因為個人的良心、道德、信念、信仰、情感做出很多讓經(jīng)濟學家看來不可思議的事情，比如說革命烈士舍身成仁、志愿者無私奉獻、母親為愛割腎救子等等，所以，讀書要懂得在吸取知識的同時，結合實際反復思考，更要增進智慧，經(jīng)濟學可以解釋很多問題，但光有一個視角是不夠的，生活不是單一的一面，而是由方方面面構成的！

　　這個端午節(jié)，我沒出門，看完歐洲杯 睡了一上午，然后又集中精力把奧爾森先生的這本經(jīng)典力作重讀了一遍，受益頗多，對于以后開展組織建設會有諸多幫助。多讀書，讀好書，正所謂，讀萬卷書，行萬里路，然后為千萬人而服務！好書不厭百回讀！

　　集體行動的邏輯讀后感（三）

　　傳統(tǒng)觀點普遍認可這樣的觀點：有共同利益的個人組成的集團通�？偸窃噲D增進那些共同利益。如許多工會理論、馬克思主義階級斗爭理論、“補償權力”概念、及對壓力集團的研究都是建立在這樣的思想基礎上的。但奧爾康教授卻在本書中明確指出這種論斷是錯誤的。當然各類組織的成員總是期待增進他們的共同利益，工人期待工會為其爭取更高的工資和更好的工作條件；農場主期待農場組織為其成員爭取更有利的法律；股東期待公司為其增進利益。然而事實卻并非如此：以現(xiàn)代大公司為例，不像股東人數(shù)少的公司，在股東數(shù)量眾多的現(xiàn)代大公司，管理人員擁有自主權，他們能夠控制大公司，甚至為自身的利益而犧牲股東的利益，這樣的事實卻是令人驚訝。在股份公司里，普通的股東擁有解雇管理人員的法定權利，如果管理人員把公司作為謀取自身利益的該工具，股東集團受到了損失，自然有足夠的理由解雇他們，可是大多數(shù)這樣的情況下股東是不會這么做的。究其原因是這樣的，在一個有著成千上萬股東的大公司里，典型的股東要解雇管理人員的努力可能不會成功；而且，即使成功的話，由于典型股東擁有的股票只占股票總額微不足道的一小部分，回報（更高的紅利或股價）的大部分也會被其他股東分享。公司收入對股東來說是集體物品，因而通常情況下典型股東不會對管理人員發(fā)難。

　　也就是說，在一個集團內部，集團利益是公共性的，即集團中每個成員都能共同且均等地分享它。這也就意味著，不管個人是否付出成本，他都能享受到集團的共同利益，而這樣的性質促使集團的每個成員都想“搭便車”坐享其成。集團越是大，分享收益的人越是多，為實現(xiàn)集團利益而進行活動的個人分享的份額就越小。所以，在嚴格堅持經(jīng)濟人及其行為的假設條件下，經(jīng)濟人或理性人都不會為集團的共同利益采取行動。

　　奧爾康教授還將小集團和大集團進行比較，發(fā)現(xiàn)兩者不僅有量上的差別，而且尤其關鍵的是二者在質上也是完全不同的。他主要的研究對象是大集團行為，在研究中他發(fā)覺大集團行動是相當困難的。首先，因為集團規(guī)模大、成員多使得集團組織運行成本極高，加之收益的分享問題、吸引成員加入的方法問題都使得組織大集團行動陷入困境。其次，組織集團行動以實現(xiàn)利益增殖問題，也只能是可能性。因為總要防止集團成員“搭便車”的行為傾向，它已變成解決集體與個人利益的關系問題。為此，在多個成功案例的研究中，奧爾康教授發(fā)現(xiàn)了這樣的運行機制，即強制入會制和“有選擇性的激勵”，大集團或申請法律強制其潛在成員入會，或向其成員提供大量有選擇性或非集體性收益并排除其他非成員分享，使得潛在成員知道加入集團對自己的益處而不加入可能總成的損失遠遠多于會費，從而吸引更多成員加入。此外，對集團的每個成員區(qū)別對待、“賞罰分明”。

　　當說到小集團時，奧爾康教授特意申明：他的關于大集團的理論都不適用于小集團。小集團因其成員人數(shù)少。為實現(xiàn)集團總收益而付出的成本小，即使有些成員必須承擔提供集體物品的所有成本，他們得到的好處也要比不提供集體物品時來得多，在這樣的情況下，個人利益與集體利益是相一致的，可以假定會提供集體物品。所以，小集團比大集團更容易組織起集體行動；具有有選擇性激勵機的集團比沒有這種機制的集團更容易組織起集體行動。