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試論虛擬企業(yè)
1．什么是虛擬企業(yè)自從1992年William H·Davidow Michael和S·Malone出版了第一本專著《虛擬公司》以來，出現(xiàn)了多種關于虛擬企業(yè)的不同描述：1993年2月Business Week中認為：虛擬企業(yè)是指用技術把人、資金和構思網絡在一個臨時的組織內，一旦任務完成即解散組織。1994年3月，美國的MichaelS·Malone指出：虛擬公司像一個公司一樣，臨時把各方面聯(lián)合在一個“變形的企業(yè)內”，在共同信任的基礎上，建立一個長久的聯(lián)盟。其成員包括制造商、供應商、分銷商和顧客。中國臺灣《經濟時報》認為：虛擬企業(yè)的基本精神在于突破企業(yè)的界限，延伸企業(yè)的企圖，借用外部資源進行整合，倡導經理盡可能將所有的事分包給其他成員。企業(yè)將變得小型化、分散化.公司內部投資盡可能小，以適應對市場的快速響應，從而獲得全球競爭優(yōu)勢。國內有學者認為：虛擬企業(yè)是指兩個或多個擁有核心能力的企業(yè)或項目組，依托信息網絡資源，以業(yè)務包干形式獨立完成策略聯(lián)盟的某一子任務塊，通過共享彼此的核心能力，使共同利益目標得以實現(xiàn)的統(tǒng)一體。運作中，通過策略聯(lián)盟和業(yè)務外包兩種形式達到彼此核心能力的共享。這里的核心能力，是一種競爭能力，是知識經濟下企業(yè)具有的與眾不同和難以模仿的能力，是企業(yè)在生產、技術、管理、銷售、服務、商標和專利等技能或資產的有機融合。
盡管對虛擬企業(yè)這一概念的提法有多種，但目前比較一致的看法是當市場出現(xiàn)新機遇時，具有不同資源與優(yōu)勢的企業(yè)為了共同開拓市場，共同對付其他的競爭者而組織的、建立在信息網絡基礎之上的共事技術與信息，分擔費用，聯(lián)合開發(fā)的、互利的企業(yè)聯(lián)盟體。這種組建隨著市場的消逝而解散。VE的伙伴個數(shù)可以是兩個或兩個以上；伙伴可以是競爭對手、客戶、供應商；組建者可以是擁有核心技術者或經紀人。
2．虛擬企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別
最早研究企業(yè)性質及企業(yè)可能性邊界的是交易費用學派的創(chuàng)始人羅諾德·科斯（Ronald Coase）。交易費用學派認為企業(yè)的存在是因為它以企業(yè)內部的計劃組織方式取代了市場上的交易行為，本質上企業(yè)是對市場交易的一種替代，那么它實際上就是以企業(yè)內的組織、協(xié)調、管理費用的增加換取市場交易費用的節(jié)約，當企業(yè)內增加的邊際組織、協(xié)調、管理費用恰好等于由此而節(jié)約的市場交易費用時，企業(yè)的有效可能性邊界就定格于此。
傳統(tǒng)企業(yè)之間的界限是涇渭分明的，企業(yè)之間發(fā)生的關系是市場上的交易關系，是通過在市場上的討價還價、交換行為而形成的。后來由于信息技術的發(fā)展，企業(yè)通過市場交易的交易費用無疑大大降低了；原先要通過實際旅行進行洽談的業(yè)務可以通過電視會議系統(tǒng)，通過網絡實現(xiàn)異地實時談判，從而節(jié)約了大量的費用、時間與精力。因此，在這種情況下，企業(yè)組織的有效可能性邊界就會發(fā)生變化。根據(jù)交易費用學派的觀點，其結論自然是企業(yè)組織的有效可能性邊界縮小，通過市場交易來獲取產品的比重越來越大。這樣，無邊界的企業(yè)或是虛擬企業(yè)便由此產生了。傳統(tǒng)企業(yè)間的聯(lián)系如圖1所示，圖2則展示了現(xiàn)代虛擬企業(yè)間的聯(lián)系。
（1）從企業(yè)內部管理結構上來看，傳統(tǒng)企業(yè)大多采用工業(yè)經濟時代的金字塔式縱向管理模式。這種結構使得企業(yè)的管理鏈條過長，導致了一方面企業(yè)的決策遲緩；另一方面與市場、技術的瞬息萬變也極不適應，缺乏隨條件變化而變化的柔性與靈捷性。虛擬企業(yè)則不同，它根據(jù)企業(yè)的業(yè)務流程與管理流程重新設計組織結構使之趨于扁平化，運用虛擬運作，整合外部、內部資源，便可以達到企業(yè)的生產經營目標，同時也實現(xiàn)了企業(yè)組織的高效、柔性化和靈捷化。
（2）從企業(yè)的外在表現(xiàn)形式上來看，一是虛擬企業(yè)強調彼此合作，它改變了傳統(tǒng)企業(yè)同行是冤家的殊死競爭局面，取而代之的是一種“共贏”的新型競爭觀念。二是虛擬企業(yè)不是一個法人實體，它是一種動態(tài)聯(lián)盟，一旦任務完成，它就可以解散，解散后的各成員又可以加入到其他的虛擬企業(yè)中去。三是虛擬企業(yè)之間并不以物質資產作為企業(yè)的邊界，而是以數(shù)字信息流形成的虛擬協(xié)作關系作為企業(yè)的紐帶，這種新的產權形態(tài)，可以對虛擬企業(yè)內的物流和資金流進行約束，使其在信息流的引導下按照最有利于信息流動的原則進行流動。
3．虛擬企業(yè)的特點
（1）企業(yè)界限模糊。虛擬企業(yè)不是法律意義上的完整的經濟實體，不具備獨立的法人資格。一些具有不同資源及優(yōu)勢的企業(yè)為了共同的利益或目標走到一起聯(lián)盟，組成虛擬企業(yè)，這些企業(yè)可能是供應商，可能是顧客，也可能是同業(yè)中的競爭對手。
�。�2）運用先進的通訊手段進行聯(lián)絡。各成員企業(yè)之間的聯(lián)絡可借助信息高速公路，采用通用數(shù)據(jù)進行信息交換，使所有成員企業(yè)都能共享設計、生產和行銷信息，互相協(xié)調步調。沃爾瑪與供應商、銷售商之間的計算機網絡聯(lián)系，使得供應商自己可以隨時對沃爾瑪?shù)呢浖苓M行補充，而沃爾瑪通過“交叉入庫”系統(tǒng)，對入庫的商品進行選擇、替換，并向商店快速分發(fā)，銷售商的產品出售信息能及時反饋到沃爾瑪?shù)挠嬎銠C上。
�。�3）流動性、靈活性。虛擬企業(yè)可能是臨時性的，也可能是長期性的，虛擬企業(yè)的參與者也是具有流動性的。虛擬企業(yè)正是以這種動態(tài)的結構、靈活的方式來適應市場的快速變化。如IBM公司不僅與日本Ricoh公司聯(lián)營銷售其計算機，還與日本鋼鐵公司共同開發(fā)系統(tǒng)設計，與富士銀行共同推銷其財務管理系統(tǒng)，從而通過多種虛擬聯(lián)盟的形式實現(xiàn)跨行業(yè)的合作，使其在日本市場上取得了營業(yè)額高達90億美元的成績。
�。�4）“四兩撥千斤”。虛擬企業(yè)必須提高專業(yè)化水平以保證控制關鍵性的資源，如專利權、行銷通路或研發(fā)能力等等，使得企業(yè)可以通過控制具有壟斷特點的價值鏈上的重要階段來完成整個價值鏈必需的全部環(huán)節(jié)。這就是其“四兩撥千斤”的重要特點。耐克（NIKE）是世界最大的運動鞋品牌，該公司把所有制造業(yè)務外包，自己僅僅掌握氣墊技術的應用與研究，很不容易被別人復制。可口可樂公司對原液配方的慎重保密，連該公司一些高級主管都不一定能取得。
�。�5）真誠協(xié)作、彼此信賴的企業(yè)網絡。該企業(yè)網絡中的每個成員都要貢獻一定的資源，供大家共享，而且這個企業(yè)網絡運行的集合競爭優(yōu)勢和競爭力水平大于各個參與者的競爭優(yōu)勢和競爭力水平的簡單相加。
4．虛擬企業(yè)的運作模式
�。�1）虛擬生產。虛擬生產是虛擬經營的最初形式，它以外包加工為特點。如波音，頂尖的飛機制造公司，卻只生產座艙和翼尖；戴爾，全球最大的計算機供應商，卻不生產任何主要部件。
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）企業(yè)共生。當幾家企業(yè)有著共同的需要，出于對技術保密或成本的考慮不愿外包的部分，共同出資建立專業(yè)化的廠家來生產，并共同分享利益，負擔成本。
�。�3）人員虛擬。人員虛擬指的是企業(yè)借助外部的智力資源與自身的智力資源相結合以彌補自身智力智源不足的一種管理模式。如樂凱公司聘請麥肯錫、羅蘭·貝格咨詢公司的管理專家為其作戰(zhàn)略規(guī)劃、管理咨詢。
（4）功能虛擬。功能虛擬指的是企業(yè)借助于外部的具有優(yōu)勢的某一方面功能資源與自身資源相結合，以彌補自身的某一方面功能不足的一種管理方法。其形式包括虛擬營銷、虛擬儲運、虛擬廣告設計、虛擬結算、虛擬制造等。如微軟、康柏、松下、愛立信等著名廠商進入中國市場都是采用虛擬營銷的方式來實現(xiàn)的；全球最大的互聯(lián)網設備提供商思科系統(tǒng)公司則成功地采用了虛擬結算和虛擬制造系統(tǒng)，使其具有強大的競爭力。
�。�5）策略聯(lián)盟。它是指幾家公司擁有不同的關鍵資源，而被此的市場有某一程度的區(qū)隔，為了彼此的利益，進行策略競爭優(yōu)勢。如微軟公司和英特爾公司組成的Wintel聯(lián)盟是計算機業(yè)軟、硬件組合的最具壟斷策略性的聯(lián)盟；為了與歐洲空中客車競爭，美國波音與日本三菱、富士和川倚重工結成國際戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同出資40億美元，開發(fā)波音777客機等。
（6）品牌虛擬企業(yè)。它是指以商品和服務品牌資源為核心，而虛擬掉生產等部分職能而組建的虛擬企業(yè)。如天津一品科技公司在沒有廠房、沒有自己的銷售網絡的情況下，卻利用品牌這一利器，虛擬運作，短短兩年時間內便使“背背佳”做到了年銷售額近3億元的業(yè)績，名列矯姿產品市場全國第一，“背背佳”也成為全國知名品牌；深圳意丹奴服飾有限公司既不是制造商，也不是批發(fā)商，更不是零售商，它只是品牌商，它的工作就是塑造品牌、維護品牌。它通過形象策劃、物流系統(tǒng)、訓練中心和信息工作四項品牌管理支柱很快地整合了制造商、加盟商，僅用了兩年多時間便使200萬元的公司資產發(fā)展到2億元。
需要指出的是，并不是所有實施虛擬運作的企業(yè)都獲得了成功，每個企業(yè)也并非一定要實施虛擬運作。但虛擬運作的思維方式應該被每一個企業(yè)所借鑒。無論怎樣，虛擬企業(yè)這種運作模式在當今快速多變的市場與技術環(huán)境中是獲取競爭優(yōu)勢、提高競爭力的一種很有前途的合作方式，它正成為21世紀企業(yè)發(fā)展的主流模式。所以，中國的企業(yè)更應該學習、借鑒這種模式，以增強自己的國際競爭力。
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